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7 de abril de 2013

El Nuevo Perfil del Consumidor Peruano

En esta oportunidad, presentaremos un vídeo, realizado por el Dr. Lizardo Vargas, de la Universidad de Piura, que demuestra, las nuevas características del consumidor peruano y como ha evolucionado en el transcurso de los años.

16 de marzo de 2013

IDEAS APARENTEMENTE IRRELEVANTES SE CONVIERTEN EN INNOVACIONES

La profesora de Gestión de Wharton, Martine Haas, junto a la estudiante Wendy Ham, desarrollaron un estudio acerca de lo que denomina conocimiento "periférico". Aunque los más probable es que un ámbito periférico produzca una innovación muy pequeña, es un proceso que permite potenciar la capacidad de atención de los profesionales.


En Reebok, el sistema de amortiguación de unas zapatillas superventas es resultado de una tecnología inspirada en bolsas de suero intravenoso. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú. La tecnología revolucionaria de colores de pantallas de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo como inspiración las alas de la mariposa Morpho. 
Esos ejemplos muestran de qué manera el llamado conocimiento "periférico" -es decir, ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes para una determinada tarea- puede influir en el surgimiento de innovaciones revolucionarias. "La idea básica del conocimiento periférico es realmente impactante", dice Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton. A fin de cuentas, ¿quién no conoce ejemplos de ideas que parecían que no tenían prácticamente relación alguna con un determinado problema, pero que acabaron produciendo un resultado inesperado? Al tomar en cuenta el conocimiento periférico para la realización de tareas fundamentales, se sabe que los grupos de trabajo pueden recombinar las ideas de una manera nueva y práctica. El problema, sin embargo, dice Haas, es sobre todo de atención: ¿cómo lograr que los trabajadores dedicados a una tarea específica perciban —y usen— informaciones aparentemente irrelevantes?
Frente al problema, Haas y Wendy Ham, estudiante de doctorado de Wharton, buscaron definir las condiciones en las cuáles el conocimiento periférico puede tener como resultado grandes avances. Los resultados se presentaron en un nuevo trabajo titulado "Conocimiento periférico e innovación en trabajos en grupo: La importancia del conocimiento irrelevante". 
"Estamos intentando entender qué tiene de especial el conocimiento que ignoramos al principio de una tarea y que, a veces, juzgamos como irrelevante", observa Haas. Ella admite que no es raro que los avances dependan de casos fortuitos —al juguetear con el cubo mágico, alguien puede tener la inspiración para un proyecto arquitectónico, por ejemplo—, pero eso no debe impedir la investigación del proceso de innovación. Al contrario, Haas se pregunta: "¿Podemos entender de forma más sistemática lo que aumenta las posibilidades de innovación, en vez de relegar el asunto a una cuestión de fe?"
Haas y Ham comenzaron a reflexionar sobre la cuestión cuando hacían investigaciones en Saatchi & Saatchi, agencia global de publicidad, verdadera fuente de nuevas ideas, dice Haas. Toda empresa quiere tener la ventaja de la innovación sobre su competencia. Algunas, como las empresas de publicidad, introducen la innovación en su cultura, pero pocas son buenas en eso. "La mayor parte de las empresas quiere más ideas de las que tiene", dice ella, "pero no sabe cómo introducir en su cultura la rutina de la innovación".
Tomando como base la teoría de la solución creativa de problemas, las autoras identificandos maneras mediante las cuáles el conocimiento periférico promueve el pensamiento revolucionario: trasplante de ideas y cambio de perspectiva
La primera de ellas, dicen las autoras, requiere "la transferencia directa de invenciones, tecnologías o prácticas de los ámbitos periféricos a los ámbitos centrales, con o sin alguna modificación". Las zapatillas de baloncesto de Reebok y la botella a prueba de fugas de agua de IDEO son ejemplos de eso.
El cambio de perspectiva ocurre "cuando el know-how o la experiencia en un ámbito periférico lleva a los miembros del grupo de trabajo a ver de forma diferente un problema en un ámbito central, revelando, entonces, nuevas soluciones". Como ejemplo, Haas y Ham señalan que, para comercializar coches eléctricos, el empresario israelí Shai Agassi tomó prestado el concepto de contrato de leasing de la industria de telefonía móvil. "Agassi observó que sobrecargar de entrada al consumidor con gastos de batería es lo mismo que hacer que alguien que compra un coche tenga que pagar el equivalente a varios años de consumo de gasolina", dijeron las autoras. "Ese cambio de perspectiva, de la tecnología hacia la economía, replanteó de tal forma el problema en cuestión que surgió una solución totalmente nueva".
Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de perspectiva dependen de personas que presten atención a informaciones aparentemente irrelevantes. ¿En qué condiciones es posible que eso suceda?
Para entender cómo ocurre eso, las autoras hacen la distinción entre lo que llaman "stocks de conocimiento" y "flujos de conocimiento". Los primeros consisten en know-how y experiencia acumulados que los individuos llevan a la tarea que se va a ejecutar. Por ejemplo, un diseñador de videojuegos puede haber sido con anterioridad un instructor de esquí. En ese caso, el conocimiento que él tiene de ese deporte en el contexto de la creación de videojuegos estaría dentro de la categoría de stock de conocimiento. Los flujos de conocimiento, por su parte, requieren el conocimiento con que se involucran activamente los individuos al realizar sus tareas, por ejemplo, haciendo investigaciones externas, trabajando para resolver un problema en un área no relacionada, conversando con conocidos de otros campos o leyendo un artículo sobre un tema aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.
Según Haas y Ham, los flujos de conocimiento son más críticos para los avances. Debido a que las personas tienden al exceso de informaciones, al encontrarse con una tarea, ellas tienden a comportarse como "avaras cognitivas", confiando en atajos para determinar qué informaciones son útiles en aquel contexto. Por eso, los grupos de trabajo probablemente prestarán atención, sobre todo, a las informaciones que parecen relevantes para la tarea, es decir, al conocimiento que pertenece al ámbito "central". 
¿Pero qué flujos de conocimiento permiten la entrada de información procedente de los ámbitos periféricos? ¿Y por qué? "Las informaciones disponibles en la memoria de corto plazo de la persona", es decir, los flujos de conocimiento, "son más accesibles en el plano cognitivo y, por lo tanto, reciben mayor atención que las informaciones almacenadas en la memoria de largo plazo", donde están los stocks de conocimiento.

Otras dinámicas también interfieren en ese juego. Cuando más de un miembro de un grupo de trabajo se involucra en un ámbito periférico, ese ámbito tiene mayor probabilidad de participar en los descubrimientos. Sin embargo, señalan las autoras, hay un cambio: mayor atención a una región del conocimiento periférico hace que se reduzca la atención dada a otros ámbitos que tal vez pudieran contribuir a la tarea principal. 
Si los intervalos de atención no tuvieran límites, no habría de qué preocuparse. Pero la atención de individuos y grupos tiene límites. Tales límites imponen costes de oportunidad, cuando, por ejemplo, la atención a un ámbito sacrifica la atención a otros. "En cierto sentido, los ámbitos periféricos se disputan entre sí la atención de los miembros del grupo de trabajo: más atención a uno de ellos significa menos atención al otro", dicen.
¿Cocinar o tiro con arco?
El problema, según Haas, es que la probabilidad de que un ámbito periférico produzca una innovación es muy pequeña. No se puede saber con antelación si una reflexión sobre aparatos médicos, culinaria o tiro con arco contribuirá al diseño revolucionario de un calzado deportivo. Con eso en mente, las autoras observan: "Es más cuerdo esperar que los grupos de trabajo encuentren un modelo para un trasplante de ideas o para un cambio de perspectiva cuando presten atención a un abanico mayor de ámbitos periféricos".
Por ese motivo, observan Haas y Ham, la capacidad de prestar atención se vuelve un factor crítico. Los elementos de esa capacidad son dos: el tiempo que cada miembro del grupo de trabajo puede adjudicar a la tarea, y el tiempo que todo el grupo tiene para completarla. En muchas empresas, los miembros de los equipos de trabajo suelen tener más de una atribución cuya ejecución afecta a otra. 
Las autoras dicen que la capacidad de atención de una persona en la realización de una tarea —y, por lo tanto, su capacidad de concentrarse en más de un ámbito del conocimiento periférico— es mayor si se le ha asignado que se le dedique, digamos, un 80% del tiempo total de trabajo, en vez de un 20%. Además, la capacidad de atención de los trabajadores es mayor cuando la duración de una tarea es de seis meses en vez de seis semanas.
Las autoras concluyen que si los miembros del grupo de trabajo pueden prestar más atención a la tarea o proyecto, "las ventajas de la [...] atención a un ámbito periférico específico probablemente superará las desventajas derivadas de la atención desviada de otros ámbitos".
La teoría de la incubación, según Haas y Ham, respalda la idea de trabajar con pausas y de involucrarse en actividades externas, trabajando al mismo tiempo en proyectos que requieren un pensamiento innovador. Las autoras observan que su proyecto apoya esa idea. Ellas añaden que sus intuiciones sobre el conocimiento periférico tendrían aplicación, principalmente, "en contextos en los cuáles es razonable esperar que la innovación revolucionaria sea impulsada por ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes, como las industrias conectadas a la creatividad, diseño de productos o actividades emprendedoras" —frente a campos donde las "trayectorias de solución de problemas son rígidas", como es el caso de las matemáticas.
¿Los gerentes deberían, entonces, animar al trabajador a participar en proyectos y hobbies externos y compartir sus experiencias, aparentemente irrelevantes, con su equipo al participar en un proyecto? La respuesta es difícil. "Esta receta tiene riesgos propios", observan Haas y Ham, "ya que el probable aumento de atención a los ámbitos periféricos reducirá, de forma simultánea, la atención prestada a los ámbito centrales. En casos extremos, el grupo de trabajo podrá dedicar su atención limitada a ámbitos no sólo aparentemente irrelevantes, sino irrelevantes de hecho a su tarea, impidiendo de forma severa su rendimiento en aquella tarea.
"El gerente no puede intervenir fácilmente en ese proceso", concluyen las autoras. "No obstante, nuestra esperanza es que el análisis teórico que hicimos haya revelado información sobre la naturaleza compleja de esos desafíos capaces de ofrecer a los gerentes una comprensión más profunda de los cambios que tienen ante sí al intentar concretar sus aspiraciones de innovación, además de ayudar a promover el conocimiento de la empresa sobre las complejidades de la innovación revolucionaria".
En esa etapa inicial, dice Haas, "todo lo que podemos decir es que deseamos que las personas estén al corriente de las ideas periféricas, y que podamos incentivar a los grupos a expresar ideas exteriores a la tarea principal, cultivando, al mismo tiempo, una mirada atenta a la capacidad de atención del grupo de trabajo".

FUENTE: AMERICAECONOMIA.COM


18 de enero de 2013

EMPRENDE | PROGRAMA DE FORMACIÓN EMPRENDEDORA

La Escuela de Emprendimiento | EMPRENDUN, próximamente, pondrá a disposición del público en general su programa de formación emprendedora | EMPRENDE, programa destinado a desarrollar habilidades y Conocimientos, para poder formar e iniciar un negocio, si estas interesado en el programa, o deseas mayor información sobre el, no dudes en comunicarte con nosotros, o envianos un correo a: Informes@emprendum.com

26 de mayo de 2012

PRIMER CONGRESO NACIONAL DE LA ESCUELA PRIVADA CALIDAD Y MERCADO: ¿CUÁL ES EL EQUILIBRIO?”

Es un honor para EMPRENDUM NEWS, presentar este tipo de eventos que contribuirán con el desarrollo, la mejora y el desarrollo de nuestra educación.

PRIMER CONGRESO NACIONAL DE LA ESCUELA PRIVADA
 "CALIDAD Y MERCADO: ¿CUÁL ES EL EQUILIBRIO?"

Lima, 11 de mayo, 2012.- La empresa Editorial Centauro Editores S.A.C., como parte de su compromiso con la educación de calidad durante la primera infancia, organiza en la ciudad de Lima el Primer Congreso Nacional de la Escuela Privada “Calidad y mercado: ¿Cuál es el equilibrio?”, los próximos días viernes 29 y sábado 30 de junio, a las 8 a.m., en el Centro de Convenciones del Hotel Sol del Oro, sito en Calle San Martín 305 – Miraflores.

El evento está dirigido a emprendedores/as educativos como directores, subdirectores, promotores educativos, profesionales e investigadores vinculados al sector educación, así como docentes que deseen fortalecer sus conocimientos, aprender y/o disipar inquietudes sobre cómo gestionar una exitosa administración educativa con enfoque en la gestión del talento humano.

En este sentido, se presentarán análisis de las tendencias y propuestas alternativas de mejores prácticas de gestión en educación, la importancia de generar una cultura organizacional, consejos para lograr mayor rentabilidad educativa y económica sin alterar el servicio educativo que se brinda, entre otros temas. Los cuales serán dirigidos por especialistas e investigadores peruanos de reconocida trayectoria en la gestión y desarrollo integral del recurso humano.

Algunos de los ponentes son el Dr. Ricardo Cuenca, investigador principal del Instituto de Estudios Peruanos (IEP); Mg. Emma Aguirre, ex Directora Nacional de Educación Inicial del Ministerio de Educación; Dr. Adalberto Acevedo, director del programa Construyendo Escuelas Exitosas, Sr. Javier Calvo Pérez, Gerente General de Liderman y miembro del Comité Consultivo de Recursos Humanos en ESAN, entre otros.

Para mayor información, adjuntamos el temario y los invitamos a revisar la siguiente URL www.congresodelaescuelaprivada.com, además pueden contactarse con Mónica Rap, teléf. 444 0900, anexos 110, 112 o al correo mrap@centauroeditores.com.

Para mayor información VISITA: http://www.congresodelaescuelaprivada.com/

El presente Congreso, desarrollará el siguiente temario:

TEMARIO


Viernes 29 de junio


• La escuela pública en Lima Metropolitana: ¿una institución en extinción?


• Mercado, calidad y desarrollo humano


• Marketing en la escuela privada


• Las personas, el mayor capital de la empresa


• Ventajas competitivas


• Mesa de diálogo: La escuela del futuro

Sábado 30 de junio

• Proyecto educativo: Pilar de la gestión escolar

• ¿Son buenos predictores los resultados de las evaluaciones de aprendizajes?

• La profesión docente en la escuela privada

• Escuela privada: Maximización de las utilidades

• Innovar para perdurar


• Publicidad no es Marketing


• Mesa de diálogo: Empresas educativas exitosas: Para aprender de ellas

28 de febrero de 2012

CONQUISTANDO PALADARES: 23 MARCAS MADE IN PERÚ OPERAN COMO FRANQUICIAS EN AMÉRICA


En 2011, facturaron US$90 millones. En 2012 se espera que el número aumente a 36 marcas, las cuales obtendrían ventas por US$115 millones.

Teniendo en cuenta el desarrollo y su facturación en la última década, las franquicias peruanas del sector gastronómico en el exterior van por buen camino.

Cuando Arnold Wu y su hermano adquirieron la marca Pardo’s Chicken su objetivo fue desarrollarla como una gran cadena a nivel mundial. Comenzaron a abrir y franquiciar locales en Lima y no fue hasta 2002 cuando abrieron su primer local en el exterior. Santiago de Chile por su cercanía fue la ciudad escogida. El segundo en el exterior lo dieron en Miami. Hoy cada uno de estos locales genera ventas anuales superiores al millón de dólares. La cadena hoy tiene 42 locales en el Perú, Chile y Estados Unidos, y los planes son seguir expandiéndose.
“En el Perú tenemos muchos locales franquiciados y la idea es hacer lo mismo en Estados Unidos y Chile”, dice Arnold Wu. “Es cierto que tenemos operaciones exitosas en esos dos países, pero de nada nos sirve abrir dos o tres restaurantes allí de manera lenta por nuestros propios medios. Por ello buscamos socios con la idea de abrir 25 locales”.
Al igual que Pardo’s Chicken son varias las marcas gastronómicas peruanas que han nacido y se han multiplicado tanto en el Perú como en el extranjero en los últimos años. “En el Perú operan en total 195 franquicias, de las cuales 40% son peruanas”, dice Juan Carlos Mathews, catedrático de la Universidad del Pacífico. “Estas crecen a un ritmo más acelerado que las extranjeras, y juntas facturan en total cerca de US$790 millones, y generan 30.500 puestos de trabajo directos”.
No obstante, el crecimiento de las franquicias peruanas también ha ganado mucho terreno en la última década fuera del país. “Cada año se abren más restaurantes de comida peruana en el extranjero, y las franquicias son el método más usado en el negocio”, dice Mathews. “Del total de franquicias peruanas, 23 se han exportado, y de ellas, el 95% son franquicias gastronómicas, las cuales facturaron US$90 millones en total. Para fines de 2012, se calcula que esas 23 se convertirán en 36, cuya facturación ascendería a US$115 millones aproximadamente”.
Las franquicias gastronómicas peruanas de mayor expansión en el extranjero son China Wok, que ya cuenta con cerca de 44 locales en el exterior; La Caravana; Bembos, que representó la primera franquicia peruana en el mercado indio, Embarcadero 41, entre otros.
El promedio del valor de esas franquicias gastronómicas peruanas es aproximadamente de US$40.000 de entrada. A ese monto hay que sumar luego el porcentaje de regalías que equivale normalmente al 5% de las ventas.
“Estas franquicias están respaldadas por el boom gastronómico actual, por la cantidad de turistas que llegan al Perú, el desarrollo de la marca país en el extranjero y la coyuntura de crecimiento peruano”, dice Juan Carlos Mathews.
Actualmente la Cámara Nacional de Franquicias trabaja con cuatro consultoras de franquicias en Lima, cuyo servicio para negocios que quieren convertirse en franquicia oscila entre US$15.000 y US$25.000. “El proceso puede demorar seis meses o un año, dependiendo del trabajo que se haga con la marca”, dice Daniel Manrique, presidente de la Cámara Nacional de Franquicias. “Para que una franquicia salga al extranjero, primero debe crecer su formato en el Perú y consolidar su operación, pues, de lo contrario, resulta muy riesgoso, ya que en el extranjero los estándares son completamente distintos partiendo por el aspecto social y recursos humanos”.
Según Daniel Manrique, actualmente Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México y Panamá se han convertido en los principales destinos para la expansión de las franquicias peruanas, mientras que Estados Unidos es un mercado interesante que valora la cocina peruana, pero todavía existen muy pocas franquicias peruanas allí. “Exportar franquicias a EE.UU. resulta caro, ya que por alquiler de un local se debe pagar entre US$25.000 y US$40.000 mensuales, mientras que la inversión en infraestructura requiere mínimo US$1.5 millones”, dice el presidente de la Cámara Nacional de Franquicias. “Es un mercado muy bueno pero estos son factores que pueden convertirse en barreras para marcas jóvenes sin la musculatura financiera necesaria”.
El factor humano. A pesar de que coyunturalmente las condiciones parecieran estar dadas para que las franquicias peruanas tengan éxito al ser exportadas, existen factores que se tienen que tomar en cuenta a la hora de salir al extranjero, y la gente local, de alguna u otra manera, juega un papel fundamental.
“La mano de obra es más cara en el extranjero, mientras que las sociedades y sus normas nos resultan más estructuradas. Si exportas el negocio que has tenido muchos años en tu país, tienes que empezar de cero afuera, respaldado por los conocimientos adquiridos previamente”, dice Arnold Wu, presidente ejecutivo de Wu Restaurantes, grupo al que pertenece la franquicia Pardo’s Chicken. “No todo funciona igual en el extranjero. Se tiene que conocer el mercado al que sales para adaptar tu oferta, así como tener un plan claro a mediano y largo plazo”.
“Un factor importantísimo para evitar el fracaso es la tropicalización de las franquicias. Las rígidas, que no admiten cambios, lamentablemente no funcionan, ya que hay mercados donde tienes que adaptarte al gusto y prácticas locales de todas maneras”, dice Juan Carlos Mathews. “Eso le pasó al café Bohemia, que abrió en Santiago de Chile, con una propuesta basada en comida mediterránea y no tuvo la acogida esperada, pues el público chileno, demostrando su afición por nuestra cocina, no aceptó la idea. Esperaban un restaurante netamente peruano. La carta tuvo que ‘peruanizarse’”.
Así como se debe evaluar previamente el mercado, puesto que cada uno es distinto que el otro, la clave también pasa por elegir bien al partner en el país de destino, ya que sería el encargado de aportar información sobre el mercado, sus gustos y comportamiento. “El camino es crear joint ventures con operadores locales que manejen otras marcas, pues el negocio en el exterior se potencia con socios que ya estén en el rubro”, dice Arnold Wu. “Mediante operadores locales podemos explotar el mercado en conjunto, contando con más recursos para invertir y lograr abrir la mayor cantidad de locales posible en un país”.
“También es importante hacer estudios de mercado sobre el volumen del mercado meta y su capacidad de compra, así como de la dependencia de personal clave, llámense cocineros. No se puede desarrollar un negocio amparado en la reputación de una sola persona, sino que se debe generar capacidad de reemplazo permanente para no ser tan frágil”, agrega Juan Carlos Mathews.
Teniendo en cuenta el desarrollo y su facturación en la última década, las franquicias peruanas del sector gastronómico en el exterior van por buen camino. Por ello no es difícil pensar que en los próximos años más marcas made in Perú deleitarán en cada vez más países.

26 de febrero de 2012

UN LIDER QUE CONECTA


Comprometer a los empleados a nivel emocional es mucho más importante que hacerlo a nivel racional.

Me comentaba Francisco que no ha podido conseguir a alguien para el puesto que busca. Ya son tres personas que pasan por esa posición y todas fracasan. “A todos les he explicado que tienen que hacer, qué es lo que ofrecemos y cómo lo tienen que hacer. Todos tienen buenas calificaciones. Pero, por alguna razón, no dan el resultado esperado. Parece que no puedo transmitirles lo que quiero para es unidad”.

Es que Francisco no está conectado con el gerente y tampoco con el equipo. Él les esta explicando, primero, “qué” hay que hacer y, luego, “cómo” hay que hacerlo, pero no les esta diciendo el “porqué”. No ha sido capaz de explicarles y embarcarlos en su sueño. Cuando yo le pido que me diga por qué quiere ese nivel de servicio, él me responde:

“Yo he tenido muy malas experiencias de servicio como cliente, pero cuando un voz amable me resuelve el problema, me cambia el humor, me mejora el día y me devuelve la confianza en la empresa. Eso es lo que yo quiero de esa unidad. Quiero ser un referente, quiero brindar un servicio en el que se pueda confiar y que haga de nuestra empresa una marca querida”.

“¿Te das cuenta de que respondiendo el por qué quedan claras tus profundas motivaciones?”, le pregunte a Francisco. Ahí están los sentimientos y las creencias. Eso es lo que todos debemos  hacer como líderes para inspirar a nuestro equipo: buscar cuáles son nuestras razones para hacer lo que hacemos y luego, entendiéndolas bien, podremos transmitirlas.

DIMENSIÓN SOÑADA

Un líder conecta mejor con la gente que pueda creer en sus creencias y compartir sus sueños.

Muchas veces cometemos el error de tratar de comprometer a la gente por lo que hacemos o por el cómo lo hacemos, pero el equipo el equipo que te sigue por esas razones está siguiéndote de manera racional y, en cuanto aparezca una actividad que le parezca mejor o una empresa que le pague más, sus miembros se irán.

Pero si engancha al equipo con la explicación del “porqué” se apunta no solo a lo racional sino a lo emocional, a esa motivación trascendente nacida de saber que lo que se hace vale la pena, de creer que el fin es bueno, de compartir un sueño.

Como líder, puedes contratar gente por lo que haces (el producto o servicio), ella irá contigo por lo que le retribuyes y lo hará muy bien mientras la retribución (no solo monetaria) les satisfaga. Pero si ves la chispa en los ojos de alguien que conecta con tu sueño, que quiere conseguirlo, que comparte tu idea, que está en tu negocio porque quiere impactar la vida de alguien, que está dispuesto a un compromiso a largo plazo, estás contratando a un guerrero para tu causa. Es por eso que debes darle la bienvenida. Ese trabajador será un buen compañero de travesía con el que podrás dar u recibir confianza. Así estarás seguro de que buscan el mismo objetivo. Entonces – y solo entonces – estás contratando a alguien que va a llevar a tu empresa a nuevas dimensiones.

Por Susana Llosa
Gerente de Gestión y Desarrollo Humano
de INTERBAK





DATOS:
Susana Llosa,  “Un Líder que Conecta”, Revista “G” de Gestión, Edición Febrero de 2012. Pág. 15

Por medio de nuestro espacio, brindaremos artículos de gran calidad y aporte para su desarrollo en el mundo empresarial; artículos recopilado de las mejores revistas y libros sobre negocios. esperamos que haya sido de su agrado. Si te gusto este artículo, espero puedas ayudarnos a difundir nuestro espacio, mil gracias.

20 de octubre de 2011

FORMAS DE INICIARSE EN EL MUNDO EMPRENDEDOR


En el Perú como en el mundo, existen diferentes situaciones o consecuencias del porque una persona se vuelve emprendedora, y mediante este pequeño espacio expondré algunas de las formas más comunes por las cuales una persona se inicia en el mundo emprendedor.

En esta clasificación, nombraré algunas de las causas más comunes de emprendimiento en nuestro país, así como en el mundo emprendedor:

POR NECESIDAD (Falta de Trabajo): El experimentar que pasan los días y uno no encuentra trabajo es una de las causas más comunes del emprendimiento, pues ante esta incertidumbre de si encontrará o no trabajo, uno empieza a pensar en una y mil formas de cómo conseguir dinero para poder cubrir sus gastos personales o familiares, y es así que la mayoría empieza a pensar en ideas de negocio capaces de poder palear esa falta de empleo, y que además les permita cubrir sus gastos. Negocios que al final resultan no solo cubriendo sus necesidades, sino que resultan constituyéndose en empresas de éxito.

VISIONARIO (Nuevo producto, nuevo servicio, nuevo mercado): A estos emprendedores se les conoce por una frase muy difundida en nuestra época: “Ve algo, donde nadie lo ve”, normalmente, estas personas emprenden porque se dieron cuenta que existía una oportunidad de negocio que nadie había detectado y ellos son los que desean tener la iniciativa de sacarla al mercado y hacerla exitosa. Los visionarios, no necesariamente inician un negocio por necesidad, por en su mayoría no tiene problemas económicos, sino porque creen que la idea que han detectado será exitosa.

INVERSOR (busca oportunidades para invertir): Para definir a este tipo de emprendedor, debemos de considerar que el emprendedor inversor es aquella personas que no necesariamente tiene la idea de un proyecto, pero si cuenta con los recursos para hacerlo realidad. Es en esta particularidad donde emana su diferencia, pues estos detectan a algún emprendedor que tenga una idea innovadora y rentable, pero que no cuente con los recursos para hacerlo realidad y el inversor se ofrece a financiar este proyecto considerando la posibilidad de ser socio o recibir utilidades por el aporte.

Estas son las formas más clásicas de iniciarte en el mundo emprendedor, existen otras, pero eso será tema de otro post, espero haya sido de su grado y puedan comentar, pues mediante el intercambio de comentarios y conocimientos podremos mejorar nuestros conceptos sobre el emprendimiento y los negocios.







20 de septiembre de 2011

NUEVA IMAGEN CORPORATIVA NEXTEL


NII Holdings, proveedor diferenciado de servicios de comunicaciones móviles operando bajo la marca Nextel en América Latina, anunció hoy el lanzamiento de su nueva identidad de marca en la región, la cual incluye un nuevo logotipo, eslogan y diseño gráfico. El nuevo logotipo proporcionará una identidad de marca unificada e impulsará su reconocimiento en los cinco mercados donde opera Nextel. El logo está diseñado para agradar a los clientes existentes a la vez de atraer a nuevos consumidores, en sustento de la estrategia de crecimiento de la compañía.
El nuevo logotipo y estrategia de marca serán anunciados hoy mediante una serie de eventos para clientes, socios de negocio y prensa en Brasil, México, Argentina, Perú y Chile, al igual que en un evento en Nueva York el día 21 de septiembre, cuando NII será invitado especial en la ceremonia de toque de campana de inicio de sesiones de la NASDAQ Stock Market.
“La marca Nextel significa la excelencia en productos y en el servicio al cliente en todos nuestros mercados, especialmente entre los clientes corporativos”, dijo Steve Dussek, presidente de NII Holdings. “Hemos ganado una reputación como proveedor de servicios de primera y como socio confiable, entregando productos y servicios diferenciados e innovadores que contribuyen a la mayor productividad, de los clientes. En concordancia con nuestros proyectos de lanzar redes de tercera generación (3G) y con la meta de ofrecer novedosos productos y servicios para expandir nuestros segmentos de clientes, este es el momento ideal para refrescar nuestra identidad visual con una nueva estrategia de marca que refleja mejor el enfoque en conectar a nuestros clientes con su mundo, no solamente en sus lugares de trabajo sino dondequiera que se encuentren y cuandoquiera que sea necesario”, agregó.
“El nuevo eslogan, ‘Tu mundo. Ahora’, habla del respaldo actual de la marca, al mismo tiempo que subraya la relevancia de Nextel para el uso tanto personal como empresarial”, dijo Greg Santoro, vicepresidente ejecutivo y director de estrategia y mercadeo de NII. “La nueva identidad visual de Nextel emplea conectores derivados de la letra ‘x’ del logotipo de la empresa, que denota enlace de ideas y enfoque de atención. Expresan la naturaleza personal de nuestra red Nextel y permiten una tremenda flexibilidad, al mismo tiempo que mantienen un lenguaje visual claramente identificable que habla de cómo la marca une a los clientes con lo que es importante para ellos”, según Santoro.
“Estamos muy orgullosos de que Nextel del Perú sea el primer país de la operación de NII en desarrollar una red 3G y en tener el conocimiento y acercamiento a nuevos segmentos de negocios lo que nos ha permitido ofrecerles una propuesta de valor diferenciada. Esta ventaja sobre el resto de los mercados de Nextel, nos compromete con el cambio de imagen de nuestra marca de manera especial y nos reta a demostrar el potencial que tenemos como país”, dijo Miguel Rivera, Presidente Ejecutivo de Nextel del Perú.
El color naranja fue seleccionado como el color predominante en el nuevo logotipo por su frescura y atractivo, mientas que una tipografía propia inspirada en lo digital fue creada para darle un aspecto más moderno.
La introducción de un logotipo, eslogan y sistema de identidad unificados para toda América Latina, se espera que refuerce el reconocimiento y la lealtad de los clientes.
“Al ser reconocida universalmente por nuestros clientes y nuevos prospectos, la nueva marca demuestra que Nextel es verdaderamente regional y con una estrategia de marca consistente, aunque cada mercado seguirá manejando sus propios negocios”, según Dussek. “Pero la nueva imagen de marca de Nextel no es un simple cambio cosmético: traza las bases para los próximos pasos en la evolución corporativa de la empresa, reflejando mejor el enfoque de NII en cuatro estrategias clave que definen a Nextel: la construcción de nuevas redes, la incorporación de nuevos productos, la apertura de nuevos canales y la captación de un público más amplio,” explicó el presidente de NII.
La nueva identidad de marca será lanzada en fases y apoyada por una serie de iniciativas de mercadeo incluyendo eventos, relaciones con prensa y una intensa campaña publicitaria que incluye TV, medios digitales, out-of-home y una mezcla de medios por mercado.
En días pasados se transformaron los ambientes de los establecimientos de ventas minoristas clave en São Paulo, Río de Janeiro, Ciudad de México, Buenos Aires, Lima y Santiago. Esta transformación no sólo muestra la nueva identidad de marca sino también revela un nuevo diseño de canales de venta pensado en facilitar la interacción entre clientes y representantes de atención Nextel, así como colocar a la empresa en posición para exhibir su creciente oferta de productos y servicios actuales y futuros de 3G. Los empaques, páginas de Internet y materiales promocionales que reflejan la nueva marca también se han lanzado hoy y continuarán cambiando a lo largo de las próximas semanas.
Otras iniciativas de la empresa para mejorar la experiencia de los clientes incluyen la presentación de herramientas de autoservicio, pagos automatizados y otros productos y servicios atractivos para nuevos usuarios de la marca. La transformación de las tiendas en todas las demás ciudades se irá implementando a lo largo de varios meses.
“Nuestro negocio sigue cobrando impulso mientras invertimos en el desarrollo y lanzamiento de redes de tercera generación en Brasil, México y Chile y mientras nos aprestamos a lanzar el servicio Push-to-Talk (PTT) en nuestra nueva red 3G en Perú”, dijo Dussek. “Consideramos que estas nuevas redes, igual que nuestra plataforma iDEN, seguirán diferenciando nuestros servicios de los de la competencia, mientras nos permitirán ofrecer más productos y servicios que satisfagan las necesidades de nuestra valiosa clientela. Creemos fuertemente que nuestro logotipo, identidad gráfica y estrategia de marca subrayarán el valor de esta diferenciación para nuestros clientes actuales y futuros”, explicó.
Acerca de Nextel
Nextel del Perú, subsidiaria de NII Holdings, Inc., ofrece al segmento empresarial herramientas de comunicación inalámbrica que integran la tecnología iDEN® de Nextel con Conexión Directa Nextel (función de radio digital), interconexión telefónica, Nextel Online, acceso a Internet y aplicaciones de transmisión de datos. Fundada en diciembre de 1998 y con sede en Lima, Nextel del Perú es la primera filial de NII Holdings, en establecer una red 3G y en anunciar el lanzamiento del primer terminal Con Botón PTT sobre esta red. Para mayor información visitewww.nextel.com.pe
Acerca de NII Holdings, Inc.
NII Holdings, Inc., una compañía pública con sede en Reston, Va., es proveedor diferenciado en comunicación móvil para clientes corporativos y de alto valor en América Latina. NII Holdings tiene operaciones en Brasil, México, Argentina, Perú y Chile, ofreciendo una herramienta de comunicación inalámbrica totalmente integrada con servicio de voz, celular digital, servicio de datos, acceso inalámbrico a Internet y Conexión Directa Nextel (Direct Connect® e International Direct Connect(SM)), con función bi-direccional de radio digital. NII Holdings, una compañía incluida en el Fortune 500 y el Barron’s 500, cotiza en el mercado NASDAQ bajo el símbolo NIHD y es miembro del índice NASDAQ-100. Visite el sitio web de la empresa en www.nii.com.
Nextel, el logotipo Nextel y Nextel Direct Connect son marcas comerciales y/o marcas de servicio de NextelCommunications, Inc.
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